HR招聘中的几大难题,如何应对?
2019-04-17

 

摘选:人力资本

 

本文总结了HR在招聘过程中最常遇到的几大招聘难题和相应的解决方法,希望对各位HR有所帮助。

 

一、如何审核用人部门的招聘要求?

 

很多招聘负责人抱怨:用人部门提出的用人要求,在市场上找不到;或者能找人,但候选人不来我们的平台;或者用人要求与岗位本身存在冲突。

 

人力资源部门和用人部门之间的观点差异,将导致招聘工作效率低下。

 

首先,公司必须建立一个系统的招聘流程。这个过程可以参考其他公司,也可以在招聘过程中不断完善。核心要素是将业务部负责人作为审核的负责人。

 

其次,匹配预算,各部门的预算应包括人力资源的成本。如果人力成本为各级业务部门经理的考核指标,他们会考虑需要多少HC,如何更好地发挥内部力量等,平均人效也可以包含在考核指标内。

 

最后,为了与项目联系起来,HR了解行业里,什么样的人更可能实现什么样的项目。因此他们可以为业务部门提供更多的增值,帮助他们做出决定。

 

如果与用人部门意见不合,人力资源部应始终保持服务意识,并相互沟通,制定招聘需求和计划。在招聘过程中,让用人部门参与简历筛选、面试、谈工资等过程,比用数据说话更直接、更有效。

 

如果用人部门不能参与整个过程,那么每一次面试结束后,人力资源部应采取面试过程和结果记录并统计分类,确定因为工资还是工作环境原因不愿意来人数。

 

让复试的人写好复试测评表把工作做得仔细,拿数据说话。

二、如何有效解决急招难的问题?

 

HR想从容应对突然的招聘,最好的办法是:在老板不需要招聘时,预先准备好。HR需要与每一个业务单位更多地接触,以及业务发展需要考虑人才的需求:哪些人已经饱和了?哪些人需要提前准备。

 

如果老板急着要你雇人,那该怎么办?

 

第一要务,不是立即招聘,而是分析这个招聘需求的原因,主要是解决方向、定位和招聘标准。

 

其次是贯彻落实,解决的依据是定位和标准,找到合适的人。不妨先从内部员工开始,根据招聘需求确定公司内部员工是否符合要求,然后做一次动员会议,展示工作前景,从物质和精神上起到激励作用,让更多员工报名。

 

同时进行外部招聘、执行过程中,检索、面试和反馈三个层次密切配合。例如,寻访角度可以看不同渠道的高效性,比如内推又快又准,如果有猎头可用也是又快又准

 

在岗位人员要求、安排、面试技巧等方面,需要与有关领导沟通。是时候降低一些要求,或增加预算,或需要其他部门的支持等等,必要时与老板沟通,得到支持。

 

建议:积极动员其他部门,集结团队力量,有效地打破招聘困境。

 

三、面试到场率很低,怎么解决?

 

摆好心态。招聘是双向的,不是你认为别人该来就一定要来,通过网络的查询得来的信息的意向性肯定没有直接投递的意向性高,因为人们原本并不太关心你的公司。

 

如果在网络上搜索到简历,你可以先和对方电话沟通,跟他谈一下公司的情况、职位,然后看看他的意见,不妨加上这句话:你可以先考虑一下,如果你对我们感兴趣的话再回电。这样,应聘者更容易接受,相比你说我在这里招聘XX岗位,通知你来面试,对方或许搞不清楚不知道你是谁。

 

换位思考,如果对方放鸽子,那一定是你公司不符合对方的要求,理由有三:

 

1、该公司的福利没有达到候选人的要求,例如,不是双休,或者没有五险一金;

2、在网上搜索发现到公司有不好的评价,这也是面试者最后决定不去的原因;

3、面试的时间安排不过来,如果有几家公司同时邀约见面,而且自己公司的吸引力比其他公司弱,自然会被放鸽子。

 

可以询问对方什么时候方便,预约见面时间,然后到约定的前一天下班之前打电话提醒。

 

最后,重点强调是匹配。只有当双方需求和期望相互匹配时,成功的概率才会高。因此,企业需要准确地定义人才。比如说,这个岗位真的需要什么样的人才,了解部门的实际需要是很重要的。

 

四、人员流动性大,如何做好招聘计划?

 

在快速的发展公司中,很难制定年度计划,建议大家做季度计划。

 

所有的规划都以业务为主,我们的源头一定是业务需求,需要什么样的人,多少人要完成,然后我们的招聘计划就出来了。

 

此外,根据公司实际情况制定岗位编制,建立完善的人力资源配置是实现数据优化、提高人才配置、合理配置的前提。力求避免人力分配不均,力求避免人力配置不均,做到岗位分工明确。

 

这样,在人员流失之前,就有充裕的时间补充人员,这是直观而明显的人员需求分析。

 

 

有效的招聘管理体系至少应包括以下9个方面:

 

1、招聘岗位的描述原则和方法

2、招聘岗位的资格定义原则和方法

3、招聘岗位的薪酬定义原则和方法

4、主动招聘的流程和方法(与被动招聘相反)

5、结构化面试和评估过程、方法和工具

6、不同类型人才的聘用合同和管理原则和方法

7、关键人员的背景、调查模式和方法

8、岗前培训的标准内容、原则和标准

9、人才试用期跟进、评价和照顾的过程和方法

 

 

五、如何处理离职等的招聘情况?

 

这涉及到整个人力资源管理,包括核心员工的保留、离职流程管理、业务梳理等。一般来说替补职位有几种可能:

 

1、通过沟通挽留住重要人员,即使只有几个月的时间

2、紧急离职人员工作内容先由部门其他人员交接

3、从其他部门借调人员接手

 

在提出离职走流程的一个月内,招聘和业务部门抓紧找人接替。在这一点上,更重要的是做好招聘需求分析。

 

如果岗位必须打卡上班的需求不是特大,可以顾问的方式继续聘用员工,可以在兼职过程中给予相应的报酬。

 

六、如果老员工不同意被辞退怎么办?

 

10多年的青春奉献给这份工作,这对于老员工来说,也许不仅仅是为了挣钱支撑家庭,更是他人生价值的体现。因此,无论结果如何,希望HR能理解员工的心情,并妥善友好地处理这个问题。

 

  • 部门解散,需要辞退

部门被解除时,他的专业能力是其他部门所不需要需要的,所以我们可以根据客观条件,解除劳动合同。

 

  • 员工坚持留下,调岗安排

这其实上是最好的安排,但我们必须确认两个问题:

领导层坚持解雇员工的真正意图是什么?真的没有合适的岗位?员工坚持的意图,该员工坚持留下的意图,是专业限制还是对企业的依恋?

 

如果员工坚持留下,可以考虑岗位调整安排,但这种调岗必须符合一般逻辑以及员工的工作经验,最好能兼顾专长。例如,从技术部门转移到客户服务部门,或者,从客户服务部调整行政部门;

 

至于岗位调薪,可以与员工协商,根据实际情况,使员工薪酬符合岗位特点,最坏的结果就是谈判不成,然后赔偿。

 

  • 以考核不过辞退

如果员工同意你们安排的岗位,就调岗调薪,如果协商不过,就以未达到考核解除合同。如果只是因为“不符合岗位要求”或“严重违纪”被辞退的话,也需要赔偿,并且需要“再培训”和“严重违规”的证据。

七、90后员工离职率高,如何留住?

 

  •  让员工感到被认可和尊重

尊重他工作的价值并不意味着每次见到他就鞠躬。而是他尽力做了一件事,希望被大家看到,并希望他的价值得到承认和尊重。这就是他们所关心的。

 

所以需要及时的反馈,即便是口头上的尊重,你可以给他4.5分,说我不能给你5分。可以这样说,但是让他感觉到。

 

  • 少雇人,多发钱

年轻人初入职场,没有钱,所以要少雇人,多发钱。比如说可以雇6个人,试着招4个人,然后给5个人钱,这样,大家都很开心,他们可以拿更多的钱,公司可以省钱。

 

  • 巧立名目,帮助生活

正常薪酬体系不能碰,否则公司就变成了一个慈善组织,但是你可以想办法在规则之内巧立一些名目,比如说可以给月薪8K以下的人发房补。

 

  • 以年轻人作为决策者,而不是执行者

前面提到了承认和尊重,那就要在心里把他们当成决策者,不是说让他们替你做多少决定,而是要拉着他参与你的决定,特别是有基层管理者参与的时候,你会发现事情进展真的会顺利很多,而且真的会给你不一样的视角。

 

 

招聘效率取决于HR部门和用人部门之间的有效沟通

高效率的招聘,首先要有业务部门负责人承担起公司系统招聘流程的审核人。其次包括人力资源和成本在内的预算需要匹配,例如考虑到人力成本是否为业务部门经理的考核指标,多少HC能更好的发挥内部力量,平均人效等。最后,HR需要了解行业,什么样的人可以实现增值业务部门的项目,帮助业务部门做决定。

 

HR多与业务部门接触,做好季度计划,随时做好招聘准备

所有规划以业务为主,因此要多与业务部门沟通需求。碰到急招时,首先分析招聘需求、解决方向、定位和招聘标准是成功、快速招到部门想要的人的第一步。招聘可以从内、外部同时进行,招聘猎头也是不错的选择。此外,其他部门支持、和老板的沟通也可助力招聘顺利进行。

 

降低员工离职率,离不开认可和尊重

每个员工都希望自己的工作有所价值,得到承认和尊重,因此需要给到员工及时的反馈,让其参与到决策中,参考、吸纳新兴观点。同时,从员工需求出发,提高薪资、关心员工给予补贴也是降低离职率的有效手段。

 

 

 

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